疫情过后，社区团购以及O2O模式并未走向退潮，而是深度地融入到零售格局之中，进而成为品牌增长必须要掌握的新能力。对于新锐品牌以及传统企业来讲，到底如何运用这些渠道创造出真实的增量，而不是陷入补贴战，这是当前的核心议题。
渠道变革的本质
因疫情，消费者购物习惯加快了往线上迁移的速度，社区团购以及O2O从应急的手段转变成了日常会做的选择。而这种变革，其本质是履约效率得到了提升，消费场景得以延伸。它并非只是一个卖货的渠道，更是连接本地生活、即时需求跟品牌供给的核心节点。
品牌方而言，这预示着销售逻辑发生改变，传统深度分销体系遭受冲击，要构建直达社区末端的运营能力，达达集团京东到家的大快消业务，恰是在此种背景里迅速发展，助力品牌管理线上库存以及即时配送，达成线上线下一体化。
新锐品牌的渠道必修课
众多新锐品牌对线上营销以及DTC模式颇为拿手，然而在线下渠道构建方面欠缺经验，厚生投资创始人王航依据其在新希望集团引领渠道拓展的经历表明，经销商体系是不可缺少的一项内容，要是没有稳固的线下基础支撑，品牌极易在流量成本上升过程中出现发展停滞的状况。
要建立经销商网络可不是简简单单地去铺货，这里面涉及到利润分配，还要做库存管理，以及提供动销支持等一系列繁杂的工作。前恒天然大中华区副总裁薄双宇有着二十多年快消销售管理方面的经验，她为百事食品从零开始组建电商团队的那段经历显示出，新旧渠道进行融合是需要专业的团队以及系统的方法的。
供应链与产品创新的挑战
在O2O以及社区团购方面，对供应链响应速度有着极高要求，安井食品旗下冻品先生供应链总经理倪如铁，深耕冻品行业达二十年之久，他所推出的“快手菜”系列，恰好契合了即时性需求，此种情况要求后端供应链具备小批量、多批次、快速生产的柔性能力。
创新对于产品自身而言也是必要的。张玲，曾经担任过星巴克中国产品创新负责人，她觉得食品安全以及质量属于底线范畴，而在这一底线之上，还得针对即时消费场景研制出恰当的产品。就像预制菜品牌“珍味小梅园”留意用户需求一样，它在全渠道的布局能够成功，离不开对产品场景精准无误的定位。
品牌建设与消费者洞察
在全新渠道里头构建品牌影响力属于一项挑战，OATLY亚洲团队借由把品牌跟健康环保生活方式关联起来，顺利开启了市场，这给品牌提了个醒，于追求销售效率之际，不能够漠视品牌价值的传达，单纯的促销没法建立起长期优势。
凯度消费者指数大中华区的总经理虞坚，具备二十多年消费者研究方面的经验，他着重指出，持续的消费者洞察属于基础，品牌要知晓在社区团购以及O2O场景之下，消费者的决策驱动力存在怎样的不同，并且依据此来对沟通策略与产品组合作出调整。
传统企业的转型路径
对于像可口可乐这般的传统大型企业而言，转型所代表的是系统的重新构建，曾经担任可口可乐大中华区CEO的Curt主导了在华特许经营体系的加强工作，进而促使该区域变成发展速度最快的市场，这般对传统体系的成功改良，给传统企业接纳新零售供给了参照范例。
顶层设计是转型所需的，陈世耀来自科尔尼，他在为诸多消费品企业提供服务过程中发觉，成功的数字化转型要战略规划、运营提升以及业务增长多方面同时推进，不能仅仅把新渠道当作一个销售的部门来看待，而应该开展全链路整合。
未来趋势与战略选择
要看成熟的日美预制菜市场，其发展是离不开标准化生产的，冷链物流的完善也是关键，多元渠道渗透同样重要。中国市场能带来的启发是，企业要在品控方面同步发力，在供应链方面同步发力，在场景寻找方面同步发力。信良记布局了养殖基地，信良记布局了加工厂，信良记布局了全国大仓，这正是为了夯实供应链基础。
未来，线上与线下会进一步融合，鲜生活的创始人是肖欣，其专注于便利店的智慧化运营，这体现了渠道终端自身的进化方向，品牌要和这样的智慧终端展开合作，达成数据互通以及精准营销，一起提高整个链路的效率。
零售战场在疫情之后，社区团购以及O2O已然成了常态基础设施。就您的业务来讲，您觉得于布局这些新渠道之际，所面临的最大内部阻力是组织架构，还是人才储备，又或是思维惯性呢？欢迎分享您的见解，要是本文对您有启发，请点赞支持。
